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クラウドは未知の世界:そこを生き抜く企業のための5つの鉄則

Posted in .Chronicle, .Selected, Businesses, Research, Strategy by Agile Cat on October 10, 2012

Why corporate strategy needs to change with the cloud
http://wp.me/pwo1E-50q

Sep 2, 2012 – By Prabhakar Gopalan
http://gigaom.com/cloud/why-corporate-strategy-needs-to-change-with-the-cloud/

_ Gigaom

Prabhakar Gopalan looks at how the skill sets and mindsets of corporate strategists need to change in the cloud computing era. This means everything from learning to accept new revenue models to being technologically savvy enough to actually build new products.

Prabhakar Gopalan が進めている調査は、企業における戦略家のスキルセットと発想が、クラウド・コンピューティングの時代に、どのように変化すべきかという点を掘り下げるものである。 それは、新しい収益モデルに対する受け入れの学習から、新しいプロダクトの具体的な構築にいたる、テクノロジー面で身に付けるべき、すべての知見を意味する。

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Cloud computing changes everything, including corporate strategy as a practice. I have listed five reasons why, although I’m sure there are many more. Long story short: Corporate strategists need to get out of their 20th century mindset and into the 21st century.

クラウド・コンピューティングにより、プラクティスとしてのコーポレート戦略を含めた、すべての事柄が置き換えられていく。 もっと多くの要素があると確信しているが、その理由として 5つの項目をリストアップした。 一言でいうと、コーポレート戦略家たちは、それぞれの 20世紀の固定概念を投げ捨て、21世紀に飛び込んでいく必要があるのだ。

1. Emergent strategy rules

For years, the practice of strategy has been about analyzing value chains, applying frameworks like Porter’s five forces or newer strategic-intent-driven ideas like Blue Ocean Strategy. The problem with those framework-driven ideas is they assume a very static, deterministic model of the world. They work when the variables required to solve a problem are already well known, few in number and change at a slow pace.

何年もにわたり、戦略におけるプラクティスは、バリューチェーンを分析し、Porter の 『 Five Forces 』のようなフレームワークを適用し、『 Blue Ocean Strategy 』のような戦略意識型のアイデアを駆動するものであった。 こうしたフレームワークにより動かされる発想は、きわめて静的で決定論的なモデルとして、この世界を推測してしまうという問題点を持ち合わせる。 問題解決に必要とされる変数が存在しているときに、人々は働くという説は広く知られているが、その量は少なく、また、変化のスピードも遅い。

photo: Shutterstock
Dmitriy Shironosov

Cloud computing doesn’t operate in the intentional strategy space. There are a lot of unknowns, many of which can change rapidly. A small firm could develop something valuable very quickly, scale it to millions of users in a very short time and all equations about competitor reaction, supply and demand forecasts become irrelevant (hey, that’s why we have auto scaling!). The frameworks have to be discarded for more agile ways of solving problems.

その点において、クラウド・コンピューティングは、意図的な戦略空間で機能するものではない。 そこには未知のものが多々あり、また、その大半が急速に変化していく。 小さな企業が、きわめて価値な高いもの迅速に開発し、きわめて短い時間のうちに何百万というユーザーに対してスケールし、同じエリアで戦うコンペティタたちの対応や需給予測を無意味なものにしてしまう(そこにオート・スケーリングの意味があるのだ)。 このようなアジャイルな方式で問題を解決していくには、前述のフレームワークを捨てなければならない。

2. Subject matter expertise in technology matters

As traditional growth frameworks and models are rendered useless (see No. 1 above), so too are the operators of those models.  There’s very little a consultant with an MBA and no subject matter expertise in the cloud or its underlying technologies can advise your firm on what it means to design or develop a product for the future.

従来からのフレームワークとモデルの(上記の No. 1 を参照)、成長自体が無意味なものになるにつれて、それらのモデルの運用者も同じ道をたどる。  この世界のコンサルタントで、MBA を持つ者はほとんどいない。 そして、主体を持たないクラウドの専門知識と、その基礎をなすテクノロジーが、将来におけるプロダクトの設計と開発の意味を、企業に対してアドバイスしていくことになるだろう。

Want strategists? Hire technologists and entrepreneurs who can talk real subject matter, produce prototypes and demos, and delight your customers. Who wants another boring PowerPoint that debates whether the next big widget market is going to be $5 billion or $500 billion next year? Hire makers, and go make it.

戦略家を必要とするだろうか? そうならば、現実的な主体について説明し、プロトタイプとデモを作り出し、顧客を喜ばせることが可能な、技術者と企業家を雇うべきである。 次期の大規模ウイジェット市場が、来年には $5 billion になるのか、あるいは $500 billion になるのかと討論するために、退屈な PowerPoint を新たに欲しがる人などいない。 もし、それが必要なら、メーカーを雇って、処理させれば良い。

Traditional corporate strategy teams staffed with ex-big consulting firm consultants should find the exit door as soon as they can if they are in a meeting to discuss growth plans incorporating the cloud. Move them to areas of business strategy that don’t have a large impact due to cloud computing (are there still some?) or retrain them. Even the billionaire mayor of New York City wants to retrain himself and learn coding!

大手コンサルティング会社が昔から常駐しているような、伝統的な企業の戦略チームのスタッフは、もしコンサルタントがクラウドの拡張計画について話しだしたら、そのミーティングから逃げ出すためのドアを、いち早く探すべきである。 それらのコンサルタントたちをビジネス戦略のエリアに引き出すことは、クラウド・コンピューティングに起因するものに対して、大きなインパクトを与えることはなく、彼らを再教育するに過ぎない。 New York City の億万長者の市長でさえ、自身を再教育し、コーディングを学ぼうとしているのだ

3. Product teams inform corporate growth in the cloud, not corporate strategy teams

If you are reaching out to your corporate strategy team to figure out what the next wave of innovation is, you have already missed the boat. Ask your product strategy team that is in front of your customer every day. They can tell you where the next pocket of growth is going to be. They are spending the time with the customer and know what to make while the corporate drones are still analyzing the spreadsheets and profit pools of a business that is past its prime or analyzing a market entry problem when you are already locked out of the market.

もし、次のイノベーションの波について、何が来るのかを理解したいがために、企業戦略チームから情報を得ようとするなら、その時点で、すでにボートに乗り遅れたことになる。 毎日のように顧客と接している、製品戦略チームに尋ねるべきである。 彼らは、次に成長しようとしている、ポケットの位置を教えてくれるだろう。 彼らは、顧客と一緒に時を過ごし、また、何を行うべきかを知っているが、企業の深部に留まる人々は、依然としてスプレッドシートで分析し、ビジネスのプロフィット・プールを推測するだけである。それは、マーケットから閉めだされたときに、そこへ参入するための問題を解決する、最良の分析手法であったが、すでに過去の話だ。

GrubHub CEO Matt Maloney was right on when he said, “The take-away was that a strategy may play out on paper, but the only way to truly test the validity of your product is to put it in front of customers.”

GrubHub の CEO である Matt Maloney は、『 問題点を持ち帰って、理論的に展開するという戦略があるが、本当の意味において、プロダクトの妥当性をテストする唯一の方法は、それを顧客の前に置くことである」と発言しているが、それが正しい

4. Long tail + subscription economy = Granular growth

Firms that are used to billion-dollar businesses built largely through lock-in, slow incremental-feature-driven innovation after years of squeezing the customers, and near monopoly in market segments are finally seeing how the cloud’s production, distribution and pricing channel are changing the economics of growth. A large software firm used to getting thousands of dollars on licensed software now has to compete with a nimble software firm that can deliver the same or better software for just a few dollars a month. Production, distribution and pricing have all changed the basis of competition.

主として、ロックインのメカニズムを介して、何年もにわたり顧客を縛り付け、膨大な売上を常態化させた末に、段階的な機能ドリブンなイノベーションを遅らせている企業もある。そのようにして、マーケットの大半を独占しても、クラウドがもたらす生産性/供給/対価の道筋が、経済が成長していく方向を切り替える様子を、最終的には見せつけられることになる。 膨大なソフトウェア・ライセンス費用の回収に、慣れてしまった大手のソフトウェア会社は、同等以上のソフトウェアを 1ヶ月あたり数ドルで提供する、敏捷で小回りの効くソフトウェア会社と、いまや競い争わなければならない状況にある。 生産性/供給/対価の組み合わせが、競合の根底にあるのものを置き換えてしまったのだ。

To compete in this space, corporate strategy has to reset expectations of what growth means –can larger firms deal with the smaller doses of revenues? It took Amazon Web Services almost eight years to get to top a billion dollars in revenue (see How Big is AWS) while the closest competitor, Rackspace, has taken almost the same time to get to $188 million in annual revenue.

企業戦略チームは、この領域で勝ち抜くために、成長への期待をリセットしなければならない。 つまり、巨大化した企業が、小口の売上に対処できるか、できないか、という問である。 たとえば Amazon Web Services は、約 8年の間に $1 billion の売上を得るに至り(How Big is AWS を参照)、また、その直接的なライバルである Rackspace は、ほぼ同じ歳月をかけて  $188 million の売上レベルに至っている。

So, the road to large revenues and profits is going to be much longer and more measured. For example, the average revenue per user (ARPU) for Evernote, a popular SaaS note-taking application, is less than $2 for most versions of its product.

つまり、より大きな売上げと利益を得るための道のりは、ずっと長くて、実績が要求されるものになる。 たとえば Evernote だが、この人気の SaaS ノート・アプリケーションの ARPU(Average Revenue Per User)は、1ヶ月あたり $2 以下である

5. Revisiting growth via M&A

Large incumbents of non-cloud technologies have resorted to M&A as a growth path. The business cases for these M&A projects are based on synergy, acquiring intellectual property and distributing it through existing channels that were developed over many years.

非クラウド・テクノロジーを取り扱ってきた、大手のインキュベーターたちも、クラウドの成長曲線に合わせて M&A を再考しなければならない。 こうした M&A プロジェクトにおけるビジネス・ケースは、何年もかけて作り上げてきた既存のチャンネルを介して、取得してきた知的財産を配布していくことで得られる、シナジー効果の上に脚している。

The problem is that the synergy component depends on cutting costs by a lot. And when you welcome the cost cutters, they don’t know what inspires and spurs innovation and experimentation. They go with their chopping block and cut costs across the board.  R&D budgets get tossed out and what you get is an innovative cloud startup squeezed in a non-cloud firm that doesn’t understand the factors for generating continuous innovation.

ここでの問題点は、シナジー効果の要因が、大量のコスト・カットに依存するところにある。 そして、コスト・カッターが歓迎されるにしても、彼らはイノベーションとアイデアに対して、何がきっかけとなり、また、それを増幅していくのかを知らない。 したがって、彼らは自分たちの定義により、スタートアップをブロックごとに切り分け、全面的に経費を削減していくことになる。  まず、R&D 予算が捨てられる。そして、クラウド・スタートアップ革新させていく 、『  what you get is 』のための予算が、クラウドを知らない企業により絞られていく。 こうした企業は、継続的なイノベーションを生み出していく要因を理解していないのだ。

The next is IP acquisition. Here again, the IP that many of the innovative firms have developed is in design — user interface and user experience — which means discarding the old and making something really simple and easy to use. It is hard to measure that IP in traditional terms. Further, most of the development is based on open source and crowd sourced technologies, so there’s not a whole lot of proprietary technology to own when you buy a cloud computing startup.

次の問題点は、新たな IP の取得である。 ここで再び、これからの IP を定義しておくが、その多くが革新的な企業で開発されたユーザー・インタフェースやユーザー・エクスペリエンスであり、また、古いものを捨てさせ、きわめてシンプルで使い易いものに置き換えていくものとなる。 したがって、従来からの観点で、こうした IP を評価することは難しい。 さらに言えば、こうした開発成果の大半は、オープンソースと人々から得られたテクノロジーに立脚したものとなる。したがって、クラウド・コンピューティングのスタートアップを買収するとき、その後に所有していくことになるプロプライエタリなテクノロジーが、ほとんど存在しないことになる。

Lastly, the distribution channel of the incumbents is of very little use because cloud services aren’t delivered in the same way previous services are delivered. Thousands of firms are developing applications over weekend hackathons using open source technologies and uploading them to app stores or their own sites accessible to anyone with an Internet connection. Few incumbents have significant investments in the value chain of these developers.

最後になるが、ディストリビューション・チャネルについても話しておくが、そこでもインキュベーターたちのチャネルは使いものにならない。 なぜなら、クラウド・サービスとは、それが買収される以前と、まったく同じ方式で供給されるものであるからだ。 無数のスタートアップたちが、オープンソース・テクノロジーを用いて、また、週末のハッカソンを介して、アプリケーションを開発している。そして、インターネット接続を用いて、誰でもアクセスできるアップ・ストアや自身のサイトに、それらのアプリケーションをアップロードしている。 つまり、ほとんどのインキュベーターたちが、こうしたデベロッパー・バリュー・チェーンに対して、重要な投資を行なっていないのだ。

What to look for in your strategy leadership?

Companies need strategic decision makers and executives with the ability to overcome their own cognitive biases against radical new methods of delivering services to customers. In other words, they need executives that view the world through the lens of modern computing and business paradigms, can take delight in looking at the latest app and getting curious about its AAARR metrics, and can take a startup approach to market size and traction. These things will significantly effect their ability to experiment and grow corporate strategy practice in the brave, new cloudy world.

企業が必要とする戦略的なデジション・メーカーや経営者たちは、顧客にサービスを届けるための、こうした急進的で新しい方式に直面するとき、自身の基本となる認識を克服する必要がある。 言い換えれば、それらの企業が必要とするのは、いまのコンピューティングとビジネスのパラダイムのレンズを通して、この世界を見通すことのできる執行者を雇うことである。彼もしくは彼女は、最新のアプリを発掘したり、AARRR 基準を知ることに喜びを見出すことができ、また、マーケットのサイズとトラクションに対して、スタートアップのアプローチを取れる人材である。 それらの事柄を実践していけば、新しいクラウドの世界においても、企業戦略におけるプラクティスを、試しながら成長させていく能力に、大きな効果が生じることになるだろう。

Prabhakar Gopalan is an entrepreneur and a product guy. Opinions expressed here do not reflect those of his employers.  You can follow Prabhakar on Twitter: @PGopalan. Prabhakar is the founder of Simple Idea Labs, and kanban2go.com is one of their first experiments. Prabhakar writes and talks about products, strategy and chaos.

Feature image courtesy of Shutterstock user Dmitriy Shirononsov.

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image企業戦略を立てる際の基本が変化し、テクノロジーの位置づけが変容し、社内で重視すべき情報経路が変わり、新しいビジネス・モデルへの取り組みが必須となり、これまで通りの M&A には意味がなくなる。 ・・・ という事は、ロジックもメンタルも、すべて総入れ替えの時代となるわけです。 それは、不安にもなりますが、この程度の変化であれば、これまでに何度も経験しているのが、人間の強さであり知恵なのだと、信じることに致しましょう。 image

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