Agile Cat — in the cloud

Amazon の レモネード哲学 : こうすれば 新聞社くらい買収できる!

Posted in .Selected, Amazon, Businesses by Agile Cat on November 8, 2013

Former Amazon Employee Explains How The Company’s Business Model Really Works
http://wp.me/pwo1E-6SF

Jay Yarow – Oct. 28, 2013
http://www.businessinsider.com/amazons-profits-what-people-dont-understand-2013-10

_ Business Insider

Former Amazon employee Eugene Wei has a thorough analysis of Amazon’s business model, and why everyone seems to misunderstand the company.

元 Amazon 社員である Eugene Wei が、Amazon のビジネス・モデルと、この会社を誰もが誤解している理由を、徹底的に分析している

Last week, Amazon reported its second straight quarterly loss. Instead of dumping the stock, investors bought more pushing Amazon to new heights and prompting analysts to slap $400+ price targets on it.

先週のことだが、Amazon は四半期における収支が、二期連続で赤字だったとレポートしている。 しかし、投資家たちは Amazon 株を売り抜けるのではなく、新たな高値にまで押し上げ、400$+ をターゲット株価にするようアナリストたちに促した。

REUTERS/Richard Brian

This oddity — Amazon getting rewarded for not making money — led to the usual jokes on Twitter about Amazon being a charitable organization, as well as skepticism that it can ever make money.

この、稼がなくても報われるという奇妙な状況により、慈善団体になった Amazon というジョークが Twitter を賑わし、そもそも金を稼げるのかという疑念も生み出した。

Wei explains that both the jokes and the skepticism are wrong. Amazon is profitable in its retail operations, but it’s losing money overall because it’s investing in big opportunities to expand globally and crank up sales.

Wei は、これらのジョークや懐疑論について、どちらも間違っていると説明する。Amazon は小売り事業で利益を得ているが、全体的には損失を出している。なぜなら、グローバルな展開を促進し、売上高を加速するための、大きなチャンスに投資しているからだ。

He has a great analogy for explaining how Amazon works:

どのように Amazon が機能しているのかを説明するために、彼は素晴らしいの例えを提供してくれた:

To me, a profitless business model is one in which it costs you $2 to make a glass of lemonade but you have to sell it for $1 a glass at your lemonade stand. But if you sell a glass of lemonade for $2 and it only costs you $1 to make it, and you decide business is so great you’re going to build a lemonade stand on every street corner in the world so you can eventually afford to move humanity into outer space or buy a newspaper in your spare time, and that requires you to invest all your profits in buying up some lemon fields and timber to set up lemonade franchises on every street corner, that sounds like many things to me, but it doesn’t sound like a charitable organization.

私にとって、利益の上がらないビジネス・モデルというものは、一杯のレモネードを売るのに $2 のコストがかかるが、あなたのレモネード・スタンドでは $1 でしか売れない、という類のものである。しかし、$2 でレモネードが売れて、そのコストが $1 なら、素晴らしいビジネスだと判断できるだろう。 そして、世界中のすべての街角にレモネード・スタンドを構築しようとするだろう。さらに言えば、最終的には、その哲学を他の世界へと向けることもできるし、新聞社を買うくらいの余裕もできるだろう。しかし、そのためには、いくつかのレモン畑を購入し、すべての街角にレモネード・スタンドを建てるための材木も買わなければならない。 したがって、利益を出すための投資が必要になるのだ。いろいろな事があるようだが、慈善団体を作る話とは違うと思う。

Catch that? Amazon has a profitable business. It has figured out how to make money. Now, it’s investing in expensive stuff like fulfillment centers to create a more profitable, global business.

納得できただろうか? Amazon は、有益なビジネスを持っている。つまり、稼ぎだすための方法を。自ら考え出している。 そして、いまは、たとえば配送センターのような、より多くの収益を生み出し、グローバルなビジネス展開を実現するための、高額なコストを要するものに投資している。

His full analysis is worth a read, but if you’re short on time, here are the key points:

彼の全体的な分析を、読むことに価値があると思うが、忙しいなら、以下の要点を参照して欲しい:

  • His two-sentence explanation of Amazon’s business: "Amazon is a classic fixed cost business model, it uses the Internet to get maximum leverage out of its fixed assets, and once it achieves enough volume of sales, the sum total of profits from all those sales exceed its fixed cost base, and it turns a profit. It already has exceeded this hurdle in its past."
  • Amazon loses money on a few retail items, but when that’s happening it tries to correct the reasons it’s losing money. There are a few loss-leading items, but for the most part its retail operations are profitable.
  • Amazon as a platform is incredibly profitable. Lots of people and companies sell through Amazon, which has very little cost for Amazon.
  • Amazon is losing money because it’s investing like crazy in fulfillment centers, and other expensive things to stay 100 steps ahead of the competition. Amazon has found that cheap, fast shipping leads to a big jump in sales, so it’s investing in making that possible.
  • Amazon could turn a profit today if it stopped investing. Wei says Amazon turns a profit on almost all transactions. It posts quarterly losses because of its massive investments. A lot of people think Amazon will eventually be profitable when it has a monopoly on e-commerce and starts raising prices. That’s wrong, it just has to stop investing.

  • Amazon のビジネスを説明する、2つの視点: Amazon は、古典的な固定費によるビジネス・モデルに立脚している。ただし、その固定資産を最大限に利用するために、インターネットを活用している。そして、充分なセールス・ボリュームに達すると、すべてのセールスから得られる粗利が、その固定費を上回り、利益がもたらされることになる。さらに言えば、このハードルは、すでに超えている。
  • Amazon の赤字要因となるプロダクトもあるが、それが発見されると、損失の要因が修正される. たしかに、いくつかの損失をもたらすアイテムがあるが、その小売事業における大半のアイテムは高い収益を生み出している。
  • Amazon はプラットフォームとして、信じられないほどの利益を生み出す. 数多くの人々や企業が、Amazon を介して売買を行い、また、そのために Amazon に生じるコストは、きわめて少ない。
  • Amazon は、気違いじみた配送センターへの等して、財政を悪化させている。そして、競争を勝ち抜くためには、同じような投資に、次々と対応しなければならない. Amazon は、安価で迅速な発送が、セールスを大きく飛躍させることを知っているので、それを実現するために投資を続ける。
  • Amazon が投資を止めれば、すぐにでも利益が得られる. Wei によると、Amazon は得られた利益を、大半の取引に充当すると言っても過言ではない。そして、四半期の収支で損失を計上するのは、大規模な投資を継続しているからだ。Amazon が、電子商取引を独占し、価格の引き上げ始めたとき、最終的な収益構造が完成すると、数多くの人々が予測している。このような投資を止めるべきだという発言は、間違っている。

Disclosure: Jeff Bezos is an investor in Business Insider through hispersonal investment company Bezos Expeditions.

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amazon-55a素晴らしいというか、恐ろしいというか、とにかく徹底した合理化と、顧客への還元というのが、Amazon のコアを支えるポリシーということですね。 これに対抗できるのは、たとえば Pinterest などが取り組んでいる、ソーシャルとリアル店舗の組み合わせだと思うのですが、それ以外に勝ち目を見いだせるビジネス・モデルはあるのでしょうか? それと、Amazon が商品の価格を引き上げた時が、勝利宣言の時だと、文中に書かれていますが、そうなっても、値上げは少しだけにして欲しいですね。image

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フリーミアムが、成功するとき、失敗するとき

Posted in .Selected, Businesses, Freemium, Research, Strategy by Agile Cat on November 6, 2012

When Freemium Fails
http://wp.me/pwo1E-58m

August 22, 2012, – By
SARAH E. NEEDLEMAN and ANGUS LOTEN
http://online.wsj.com/article/SB10000872396390443713704577603782317318996.html

image

A growing number of new businesses are following in the footsteps of successful companies such as Dropbox Inc., LinkedIn Corp., LNKD -0.06% and Skype Inc., SPU 0.00% by giving away their products and services free to build a customer base.

これまで以上のニュー・ビジネスが、顧客ベースを自由に作るプロダクトとサービスをリリースすることにより、Dropbox や、LinkedInSkypeといった成功者の後を追い始めている。

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James Yang

A growing number of new businesses are giving away their products and services for free to try and build a customer base. But this freemium strategy often takes a long time to work, and can be tough to pull off. We look at some failures with Sarah Needleman.

顧客ベースに自由に取り組み、また、構築していくプロダクトとサービスを配信することで、新規参入企業が増加している。しかし、このフリーミアムのストラテジーにおいては、長い時間を無償で働くことが要求され、その成功が困難になるケースが多い。

Yet for some, the “freemium” strategy is turning out to be a costly trap, leaving them with higher operating costs and thousands of freeloaders.

依然として、いくつかの点において Freemium ストラテジーは、高額な運用コストと、大勢のフリー・ユーザーを抱え込むことで、経営面で落とし穴を持つと認識されている。 私たちは、いくつかの失敗について、Sarah Needleman と一緒に見ていく。

That’s what happened to Chargify LLC, a provider of billing-management software to small businesses, which used the freemium business model when it started out in 2009.

まず、Chargify LLC が 2009年にスタートしたときのことを見てみよう。 同社は、支払請求マネージメント・ソフトウェアのプロバイダーであり、また、フリーミアム・ビジネス・モデルにより、中小企業へサービスを提供し始めた。

The Needham, Mass., company gave away its software to merchants that billed fewer than 50 customers a month. If a merchant wanted to bill more than 50 customers monthly, then the business owner would have to start paying $49 a month.

Needham, Mass ベースの Chargify は、1ヶ月に 50人以下の顧客へ請求書を送る企業に対して、そのソフトウェアを開示した。 もし、それらの企業が、毎月 50人以上の顧客に請求書を送るなら、1ヶ月に $49 の支払いを開始しなければない。

Most Chargify users never became paying customers. Within a year, the company was on the path to bankruptcy.

しかし、大半の Chargify ユーザーは、支払い義務のある顧客には、決してならなかった。 そして、同社は、1年を待たずに、破産への道をたどり始めた。

Chargify eventually put up a paywall for all users. Last month the 12-employee company became profitable, with more than 900 paying customers. The starter plan is $65 a month.

最終的に Chargify は、すべてのユーザーに対して、課金のカベを設けることになった。 そして、先月のことだが、この 12名の企業は、900社以上の顧客からの支払を得ることで、収益を上げるようになった。 最低限の料金は、1ヶ月に $65 である。

“The decision to move away from freemium was the best business decision we ever made,” said Lance Walley, co-founder and chief executive officer.

「フリーミアムから離れるという判断は、これまでに、私たちが行なってきた中で、最も優れたビジネス上の決断であった」と、 Co-Freeounder and CEO の Lance Walley は発言している。

Years ago, selling advertising was the most common way digital start-ups made money because people assumed no one would pay for software. But today, freemium strategies are becoming more prevalent, in part because of the examples set by online file-sharing service Dropbox, social-networking company LinkedIn and Internet-call provider Skype, to name just a few.

数年前までは、だれもソフトウェアに対価を支払わないと想定されていたので、広告を掲載することが、デジタル・スタートアップの収益源であった。 しかし、いまでは、フリーミアムのストラテジーが、マーケットの一部で流行り始めている。いくつかの例を挙げるだけでも、オンライン・ファイル共有サービスの Dropbox や、ソーシャル・ネットワークの LinkedIn、インターネット電話プロバイダーの Skype などがある。

Start-ups are attracted to the freemium model because it is “deceptively simple”—lure users with free services until they’re hooked, then charge for extras, said Vineet Kumar, a professor at Harvard Business School, who is currently working on a study of the model.

スタートアップたちは、フリーミアム・モデルに惹きつけられる。 なぜなら、それが「見かけと違ってシンプル」であるからだ。ユーザーたちが逃れられなくなるまで、無料のサービスで誘い続け、そこから超過する部分に課金していくと、Harvard Business School の Vineet Kumar 教授は発言する。彼は、いま、このモデルの研究に取り組んでいる。

“The problem is, it’s not always obvious what features should be free and which should be paid,” he said. What’s more, he added, offering too many features in the free version risks “cannibalizing your paid customers,” while not offering enough might generate little interest all around.

「 問題は、有償の部分と無償の部分が、必ずしも明らかではない点にある」と、彼は発言している。それ以上の問題は、無償のバージョンで、あまりにも多くの機能を提供することで、「有償ユーザーの利点が失われてしまう」リスクにある。その一方で、十分な機能を無償で提供しないと、関心を生み出すことができないと、彼は続ける。

Steps to Making Freemium Work

  1. Limit free offerings to avoid cannibalizing your paid customers. Expect your free-to-paid conversion rate to be less than 5%.
  2. Promote both free and paid offerings, rather than focus just on acquiring paid users.
  3. Create an incentive for free users to refer their friends to your service or product.
  4. Clearly distinguish between free and paid plans, so users can see value in paying for more.
  5. Create a natural progression from free-to-paid features, such as the option to buy extra storage space on a cloud service once a user runs out of free space.

 

  1. 無償ユーザーへのサポートを、有償ユーザーのメリットを奪わない範囲に設定する。Free-to-Paid のコンバーション・レートは、5% 以下になると想定する。
  2. 有償ユーザー獲得だけにフォーカスするのではなく、無償/有償の提供物を検討する。
  3. 無償ユーザーへのインセンティブを作り、その友人たちを、プロダクトおよびサービスへと誘導する。
  4. 無償/有償の差別化を明確に定義する。それにより、有償サービスの価値を明確に伝える。
  5. 無償から有償へと向けて、自然と発展していくパスを設定する。たとえば、クラウド・ストレージの無償スペースが足りなくなり、有償スペースを買い足すような展開。

Source: WSJ reporting

The freemium approach doesn’t make sense for any business that can’t eventually reach millions of users. Typically only 1% or 2% of users will upgrade to a paid product, said David Cohen, founder and CEO of TechStars, a start-up accelerator since 2007 with five U.S. locations.

フリーミアムのアプローチは、最終的に何百万というユーザー数に達しないビジネスにおいては、意味をなさない。 一般的には、わずか 1%~2% のユーザーのみが、有償プロダクトへとアップグレードするだろうと、David Cohen は語る。 彼は、アメリカ国内の 5ヶ所で、スタートアップを育成してきた Techstar の Founder and CEO である。

About a quarter of the roughly 50 companies that participate in TechStars every year use a freemium strategy, he added.

Techstar に参加する、年間で約 50社のうち、およそ 1/4 がフリーミアムのストラテジーを採用すると、彼は付け加えている。

The strategy also often isn’t effective for businesses whose range of products is limited in scope, because paid users generally expect to get better or different versions of what they’ve already received free of charge. And it rarely makes sense for companies that sell products or services mostly to large businesses. Enterprise clients typically have budgets for buying goods and services, thus, they aren’t as drawn to free products.

このストラテジーの特質として、プロダクトの適用範囲が限定されるケースでは、効率の良いビジネス・スコープにならないという状況が頻繁に生じる。 なぜなら、一般的に見て、すでに無償で利用しているものと比べて、有償ユーザーは優れたバージョンを要求するからである。 さらに言えば、大手の企業向けのプロダクトやサービスを、提供するビジネスにおいても意味をなすことは稀である。 典型的なエンタープライズ・クライアントは、プロダクトおよびサービスを購入する潤沢な資金を持っているため、無料のプロダクトに惹かれるようなことはない。

Phil Libin, co-founder of four-year-old Evernote Inc., said “freemium needs time to work.” Fewer than 1% of users of the company’s free note-taking app become paying customers within a month, compared with 12% after two years, he said. Evernote’s premium app—which costs about $5 a month, or $45 a year—features more editing and file-sharing capabilities than the free version.

設立から 4年を経過した、Evernote Inc の Co-Founder である Phil Libin は、「フリーミアムが機能するまでには、時間を必要とする」と、発言している。 同社の無償ノートを使い始めたユーザーが、1ヶ月以内に有償ユーザーになる確率は 1% 以下であるが、2年以上になると、その確率が 12% に引き上がると、彼は付け加えている。Evernote の Premium アプリは($5/月 もしくは $45/年が対価となる)、その Free バージョンと比較して、拡張された編集とファイル共有のための機能が特徴となる。

“You can’t use it for something that’s a very hit-driven business,” added Mr. Libin, who is CEO of the Redwood, Calif., company, with 250 employees. The company has raised more than $100 million in venture capital.

「 きわめてヒット指向のビジネスや、それに類するビジネスのために、フリーミアムを活用することが不可能だ」と、Redwood, Calif で 250人の従業員を抱える、同社 CEO の Mr. Libin は付け加えている。 Evernote は、VC から $100 million 以上の資金を集めている。

San Francisco-based Dropbox initially tried to hide its free version when it launched in 2008 to encourage more users to choose the pay options—especially users acquired through costly Web-marketing efforts.

San Francisco ベースの Dropbox は 2008年にローンチしたときに、より多くのユーザーに有償オプションを選択させるため、その無償バージョンを隠そうとしたつまり、高額な Web マーケティングを介して、有償ユーザーを獲得していった。

It charges users for extra storage—starting at $9.99 per month for up to 100 gigabytes. The storage limit on the free version starts at 2 gigabytes and can be increased to as much as 18 gigabytes by providing customer referrals.

このサービスは、ストレージの拡張分に対して、ユーザーに対価を請求する。ミニマムは、100 G Byte に対して、月額 $9.99 から始まる。その一方で、無償バージョンのストレージ容量は、最大で 2 G Byte に制限されるが、他のユーザーを紹介することで、約 18 G Byte まで増やすことができる。

But the company, which today has more than 50 million users, has since accepted that offering free accounts is a legitimate marketing cost, said Sujay Jaswa, Dropbox’s head of business development.

しかし、いまでは、同社には 50 million 以上のユーザーがあり、また、それらの無償アカウントを提供する費用を、適正なマーケティング・コストであると認めるようになったと、Dropbox の Head of Business Development である Sujay Jaswa は発言している。

“It’s about getting people engaged with the core free version and if they love it, they’ll move upstream” to the paid versions, he said. “So far we’ve been very lucky.” He declines to specify the number of free Dropbox users.

「それは、コアとなる無償バージョンに、人々をエンゲージさせようとする試みである。そして、それを気に入るなら、上流へと移行するだろう。これまでのところ、私たちは、とてもラッキーであった」と、彼は有償バージョンについて語っている。なお、Jaswaは、Dropbox のユーザー数については、コメントを拒んでいる。

The strategy is gaining momentum in mobile and has become the standard model for apps, where many developers can make money from the 1% or so of people who make in-app purchases of virtual goods. About 77% of the top 100 grossing mobile apps in Apple Inc.’s AAPL -3.25% App Store use a freemium pricing plan, up from just 4% in 2010, according to Velti PLC, a mobile advertising and marketing company.

このストラテジーは、モバイルにおいて勢いを持ち、アップのためのスタンダード・モデルになった。そして、それらのデベロッパーたちは、バーチャル・グッズとしてアプリを購入をする、約 1% 程度の人々から対価を得ている。 Appleの App Store では、Top-100 の 約 77%がフリーミアムの価格設定プランを用いているが、2010年における 4% 足らずから、大きく上昇していることが分かると、モバイルにおけるアドバタイジング/マーケティングに携わる、Velti PLC は説明している。

“Freemium is really a construct of the digital age because there’s almost no marginal cost to digital goods,” said Chris Anderson, author of “Free: The Future of a Radical Price,” and editor in chief of Wired magazine.

「デジタル・グッズには、ほとんど限界コストが存在しないため、フリーミアムはデジタル時代における現実的な構成概念になる」と、”Free: The Future of a Radical Price” の著者であり、また、Wired Magazine の Editor in Chief でもある、Chris Anderson は発言している。

Rob Walling, of Fresno, Calif., said he is struggling to make freemium work for HitTail, an online tool that aims to help website owners optimize their sites for search engines. He bought HitTail in August 2011 from a New York-based public-relations firm, which had grown its user base to 40,000 by offering free accounts.

Calif ベース Fresno の Rob Walling は、Web サイト・オーナーのためにサーチ・エンジンを最適化させる、オンライン・ツール HitTail をフリーミアム化するために苦闘していると語る。 彼は 2011年 8月に、無償アカウントの提供により、ユーザー数を40,000人に増やしていいた HitTail を、New York ベースの PR 企業から買い取った。

Mr. Walling said he hoped to convert as many users as possible into paying customers by offering four versions of the product for between $9.95 and $79.95 a month. But several months passed and he managed to attract only 300 buyers, nearly all of whom selected the lowest-priced option.

Mr. Walling は、1ヶ月あたりの対価を $9.95 ~ $79.95 で選択できる、4つのバージョンを提供することにで有償ユーザーを、可能な限り増やしたいと望んだ。 そして、数カ月が過ぎて、300人の買い手を引き付けることに成功したが、その大半は、最低の価格というオプションを選んでいた。

He has since spent more than $20,000 on marketing to gain more paying customers and is now up to about 1,000.

それからというもの、より多くの有償ユーザーを得るために、マーケティングに $20,000 以上を費やし、現時点では 1,000人近い有償ユーザーを得ている。

He blames his woes on the freemium model, which he likens to a Samurai sword. “Unless you’re a master at using it, you can cut your arm off,” he said.

彼は、困難なフリーミアム・モデルを選んだことを後悔し、また、それを日本刀にたとえる。 「 その使い方に長けていない限り、腕を切り落とすことになる」と、彼は発言している。

Mikengreg Games LLC, a two-year-old start-up in Ames, Iowa, launched a freemium iPad game called “Gasketball” earlier this month. Inspired by the basketball game H.O.R.S.E., the free version of the iPad game has already been downloaded more than 420,000 times.

Ames、 Iowa ベースの、設立から 2年のスタートアップである Mikengreg Games LLC は、「Gasketball」と呼ばれるフリーミアム iPad ゲームを、今月の初旬にローンチした。 バスケットボール・ゲームである H.O.R.S.E. に触発され、この iPad ゲームの無償バージョンは、すでに 420,000回以上もダウンロードされている。

Yet only 1% of users have gone on to pay $2.99 to get the full version of the game. Although the game doesn’t sell virtual goods, it does sell additional in-app features that can improve a player’s moves.

そして、このゲームのフル・バージョンに $2.99 を支払うユーザーは、いまのことろ、わずか 1% である。 このゲームでは、バーチャル・グッズは販売されないが、プレーヤーの動きを改善するための、追加アプリが販売される。

The start-up’s 27-year-old co-founder, Mike Boxleiter, said he was “devastated” when it became clear that the app was making hardly any money. Mikengreg Games now plans to sell banner ads on the free version of “Gasketball,” he added.

このスタートアップの、27歳の Co-Founder である Mike Boxleiter は、このアプリで収益を上げることの困難さが明確になったとき、「精神的に打ちのめされた」と発言している。いま、Mikengreg Games は、「Gasketball」の無償バージョンで、バナー広告の販売を計画していると、彼は付け加えている。

Write to Sarah E. Needleman at sarah.needleman@wsj.com and Angus Loten at angus.loten@wsj.com

Read More GrubHub’s CEO on Using Freemium

 

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imageAgile_Cat がフリーミアムを知ったのは、3年ほど前に Evernote を使い始めたときです。あまりの素晴らしさに、お布施を収めるという感覚で、毎年 $45 を支払っています。でも、よくよく考えると、この WordPress も、ある程度のトラフィックが生じると、自動的に広告が入る仕組みになっているので、フリーミアムの一種です。 $30/年の支払いで、その広告は止まるので、ドメイン・ネーム料の $17 と合わせて、Agile_Cat の場合は年間で $47 を、お支払いしている計算です。そして、さらに、DropBox と、Sky.FM と、reQall(使いこなせてない)が加わり、いわば有償フリーミアム・ラッシュの状態なのですが、これだけの対価で、これだけのサービスが得られるなら、Smile 大満足 Smile という感じです。image

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Posted in Freemium, Miscs, SOHO with Cloud by Agile Cat on May 31, 2011

Evernote Architecture – 9 Million Users and 150 Million Requests a Day
transparentMonday, May 23, 2011 at 8:33AM
http://highscalability.com/blog/2011/5/23/evernote-architecture-9-million-users-and-150-million-reques.html

_highscalability

The folks at Evernote were kind enough to write up an overview of their architecture in a post titled Architectural Digest. Dave Engberg describes their approach to networking, sharding, user storage, search, and some other custom services.

親切なことに、Evernote の人々は Architectural Digest というタイトルのポストにおいて、そのアーキテクチャの概要を説明してくれた。 具体的にいうと、Networking および、Sharding、User Storage、Search や、その他の Custom Service について、Dave Engberg が記述している。

Evernote is a cool application, partially realizing Vannevar Bush‘s amazing vision of a memex. Wikipedia describes Evernote’s features succinctly:

Evernote はイカしたアプリケーションであり、Vannevar Bush のステキな ビジョン である memex("memory" and "index")を、部分的に具体化したものでもある。 Wikipedia は Evernote の特徴について、以下のように簡潔に紹介している:

Evernote is a suite of software and services designed for notetaking and archiving. A "note" can be a piece of formattable text, a full webpage or webpage excerpt, a photograph, a voice memo, or a handwritten "ink" note. Notes can also have file attachments. Notes can then be sorted into folders, tagged, annotated, edited, given comments, and searched. Evernote supports a number of operating system platforms (including Android, Mac OS X, iOS, Microsoft Windows and WebOS), and also offers online synchronization and backup services.

Evernote とは、ノート作成とアーカイブを目的にデザインされた、ソフトウェアとサービスの組み合わせのことである。 その「ノート」は、フォーマットが可能なテキストの断片や、Web ページの全体/一部に対応するだけではなく、写真や、音声メモ、手書きの「インク」にも対応する。 さらに「ノート」は、ファイル添付も実現している。 また、「ノート」を編集するだけではなく、管理のための機能として、フォルダー内でのソートや、タグ付け、注釈とコメントの追加、検索にも対応している。 Evernote は、数多くのオペレーティング・システムとプラットフォームをサポートし(Android、Mac OS X、iOS、Microsoft Windows、WebOS など)、オンライン同期とバックアップのサービスも提供する。

imageKey here is that Evernote stores a lot of data, that must be searched, and synced through their cloud to any device you use.

ここでの主題は、Evernote にストアされる大量のデータに関するものである。 それらのデータは検索に対応し、また、各種のユーザー・デバイスとクラウドを介して同期しなければならない。

Another key is the effect of Evernote’s business model and cost structure. Evernote is notable for their pioneering of the freemium model, based on the idea from their CEO: The easiest way to get 1 million people paying is to get 1 billion people using. Evernote is designed to become profitable at a 1% conversion rate. The free online service limits users to a hefty 60 MB/month while premium users pay $45 per year for 1,000 MB/month. To be profitable they most store a lot of data without spending a lot of money. There’s not a lot of room for extras, which accounts for the simple practicality of their architecture.

もう 1つの視点は、ビジネス・モデルとコスト構造に関する Evernote の取り組みである。 Evernote は無料ネット・モデルの草分けであり、それが、同社の CEO のアイデアに基づいていることを指摘しておく。 つまり、100万人の人々から対価を得るための、最も簡単な方法は、10億人の人々に使ってもらうという発想である。 つまり、Evernote は、この 1% の変換レートで、利益が生じるようにデザインされている。無料のオンライン・サービスでは、ユーザーからのアップロードが 60MB(月)に制限されるが、1年間に $45 支払うプレミアム・ユーザーは、その枠が 1,000MB(月)まで広がる。したがって、利益を確保するためには、多額のコストを生じることなく、大量のデータをストアしなければならない。そのアーキテクチャにおけるシンプルな実用性を説明すると、過大な利益が生じない構造が見えてくる。

The article is short and succinct, so definitely read it for details. Some takeaways: 

  • Controlling costs. Evernote runs out of a pair of dedicated cages in a data center in Santa Clara, California. Using a cloud wouldn’t provide enough processing power and storage at a cheap enough cost to make Evernote’s business model work. As their load doesn’t appear to be spiky, using their own colo site makes a lot of sense, especially given how they make use of VMs for reliability.

  • Controlling costs. Evernote は、California, Santa Clara のデータセンターで、2つの専用フロアを埋め尽くしている。 Evernote のビジネス・モデルをクラウド上で推進しても、大幅に低減されるコストで、充分な処理能力とストレージを実現することは無いだろう。 このサービスにおいては、極端なピークが生じないため、自身のコロケーション・サイトでの運用、とりわけ信頼性のための VM 使用において、大きな意味を持つだろう。

  • Architecture based on the nature of the data. User notes are independent of each other, which makes it very practical for Evernote to shard their 9.5 million total users across 90 shards. Each shard is a pair of two quad-core Intel  SuperMicro boxes with lots RAM and a full chassis of Seagate enterprise drives in mirrored RAID configurations. All storage and API processing is handled by a shard. They’ve found using directly attached storage to have the best price/performance ratio. Using a remote storage tier, with the same level of redundancy, would cost substantially more. Adding drives to a server and replicating with DRDB is low both in overhead and costs.

  • Architecture based on the nature of the data. ユーザー・メモは、全体で 950万人のユーザーを90の区分に Sharing するという、きわめて現実的な Evernote 方式により、どの独立性を守られている。 それぞれの区分は、2つの Intel Quad Core と大量のメモリを搭載した SuperMicro ボックスと、 RAID コンフィグレーションされた Seagate のエンタープライズ・ドライブの組み合わせを、ペアで有している。 すべてのストレージと API の処理は、この区分ごとに実行される。 彼らは、最高の価格/性能比を得るために、ダイレクトにアタッチされるストレージを選択した。リモート・ストレージ・ティアを用いて、同等の冗長性を得るには、さらに多くの費用がかかるだろう。サーバーにドライブを加え、DRDB をリプリケーションする方式は、オーバーヘッドとコストを引き下げる。

  • Application redundancy. Each box runs two VMs. A primary VM runs the core stack: Debian + Java 6 + Tomcat + Hibernate + Ehcache +  Stripes + GWT + MySQL (for metadata) + hierarchical local file systems (for file data). DRDB is used to replication a primary VM to a secondary VM on another box. Heartbeat is used to fail over to a secondary VM is the primary VM dies. A smart way to use those powerful machines and make a reliable system with fewer resources.

  • Application redundancy. それぞれのボックス内で、2つの VM が稼動している。 第1の VM はコア・スタックを実行する。 具体的に言うと、 Debian + Java 6 + Tomcat + Hibernate + Ehcache +  Stripes + GWT + MySQL (for metadata) + 階層的なローカル・ファイル・システム (for file data) である。 DRDB はリプリケーションのために用いられ、別のボックス内にある第2の VM への模写を行う。 ハートビートを用いて、第 1 VM のダウンが検出されると、第 2 VM へのフェイル・オーバーが行われる。 こうしたパワフルなマシンを用いて、少量のリソースで信頼性の高いシステムを構築するのは、スマートな手法である。

  • Data reliability. User data is stored on four different enterprise drives across two different physical servers. Nightly backups  copies data over a dedicated 1Gbps link to a secondary data center. 

  • Data reliability. ユーザー・データは、2つの物理的なサーバーまたいだ、4つのエンタープライズ・ドライブにストアされる。 バックアップ・コピーは、専用の 1Gbps リンクを用いて、第 2データセンターへ向けて毎晩行われる。

  • Fast request routing. User account information–username, MD5 password, and user shard ID–is stored in an in-memory MySQL database. Reliability comes from RAID mirroring, DRBD replication to a secondary, and nightly backups. This approach makes the routing of users to their data a simple and fast in-memory lookup, while still being highly available.

  • Fast request routing. ユーザー・アカウント情報(ユーザ名、MD5 パスワード、ユーザー Sharing ID)は、in-memory MySQL データベースにストアされる。 つまり、信頼性は、RAID ミラーリングおよび、第2 DRBD へのリプリケーション、そして、毎晩のバックアップによりもたらされる。 このアプローチは、きわめて可用性が高く、また、ユーザー・データへのルーティングを、シンプルで高速のイン・メモリー検索で実現する。

  • A separate pool of 28 8-core servers process images for search, handwriting recognition, and other services. This is custom software and is a powerful value-add that is not easily replicated by anyone else.

  • 28 セットの 8 Core コア・サーバーにより、検索のためのイメージ生成や、ハンド・ライティング認識などのサービスに対応する。 そこで用いられるカスタム・ソフトウェアでは、容易に模倣できるものではない。

  • Puppet is used for configuration management.

  • コンフィグレーション・マネージメントのために、Puppet が用いられる。

  • Monitoring is done with Zabbix, Opsview, and AlertSite.

  • モニタリングに関しては、Zabbix および、Opsview、AlertSite が用いられる。

There’s a promise of future articles focusing more on individual subsystems. I look forward to these as you have to appreciate the elegance of the system they’ve created for their business model. A good example to learn from. 

そこにあるのは、個々のサブシステムに注目することで達成していく、将来へ向けた展望である。彼らのビジネス・モデルに合わせて作られた、そのシステムのそのエレガンスさが、正当に評価されるときを、私は楽しみにしている。そこには、学ぶべき例がある。

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大の Evernote ファンである Agile_Cat としては、このような記事を読めるだけで嬉しいですし、ガンバレという思いをさらに強くしてしまうわけです。この記事で明らかにされたアーキテクチャにより、これまで以上の安心感が得られて、ほんとうに良かったと思っています。 $45/年の使用料というかドネーションも、すでに 2年目の支払いが終わりましたが、とても気分良く払えるところが、Evenote のステキなところです :) 今後とも、よろしくお願いしま~~~す! ーーー __AC Stamp 2

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